Der Einfluss unbeobachteter Einflussfaktoren

Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 2,7, Christian-Albrechts-Universität Kiel (Innovation und neue Medien), Veranstaltung: Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: [...] In der strategischen Unternehmensplanung,

als Zweig der betriebswirtschaftlichen Forschung, wird der Identifikation

maßgeblicher Einflußgrößen des Unternehmenserfolges eine herausragende Bedeutung

beigemessen (vgl. Annacker, 2001, S.1). Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung

ist die Ermittlung der Erfolgsdeterminanten von Unternehmen und deren Einflußstärke.

Hierbei geht die Mehrzahl der Strategiestudien in der Managementforschung und

insbesondere der Forschung des PIMS-Programmes ¿Profit Impact of Marketing Strategies¿

(vgl. Buzzell, 1989) davon aus, dass grundlegende meßbare Einflußgrößen in

Unternehmungen existieren und sich durch gezielten Einsatz und Kombination

Wettbewerbsvorteile und Profitabilitätssteigerung erzielen lassen (vgl. Hildebrandt/Annacker

1996). Buzzel und Gales räumten in ¿The PIMS Principles¿ bereits ein, dass weitere nicht

quantifizierbare Erfolgselemente existieren und sie daher in ihrer Arbeit nicht berücksichtigt

werden (vgl. Buzzel/Gales, 1987 in Jacobson, 1990, S.75). In den letzten Jahren ist der PIMSAnsatz,

der als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung gilt (vgl. Haenecke, 2002, S.166),

zunehmend in Frage gestellt worden. Der Anlaß hierfür liegt in den zum Teil sehr

heterogenen Resultaten unterschiedlicher Studien in den 80er Jahren (vgl. Fritz, 1990, S.94-

103). Als Schlüsseldeterminanten des Unternehmenserfolges werden nun nicht mehr

quantifizierbare Finanz- und Budgetgrößen, wie z.B. Return on Investment, sondern

unternehmensspezifische Faktoren wie Managementqualität, Unternehmenskultur oder Glück

postuliert (vgl. Jacobson, 1990, S.74). Diese Erfolgsdeterminanten werden aufgrund der

Meßprobleme als ¿unbeobachtbare Erfolgsfaktoren¿ bezeichnet (vgl. Jacobson 1990).

Nach der Formulierung der aus den Quantifizierungsproblemen entstehenden Problemstellungen

in Kapitel 2 und einer Definition der unbeobachtbaren Erfolgsfaktoren in

Kapitel 3, folgt ein Überblick über erweiterte Modellansätze im Rahmen der PIMSForschung

mit Schwerpunkt auf dem ressourcen-basierten Ansatz in Kapitel 4 (vgl.

Hildebrandt/Annacker, 1996). Die darauffolgenden Kapitel vertiefen zwei aus dem

Beziehungsmanagement resultierende unbeobachtbare Erfolgsfaktoren. Kapitel 5 befaßt sich mit dem unternehmensbezogenen internen Erfolgsfaktor Unternehmenskultur und Kapitel 6

mit dem personenbezogenen Erfolgsfaktor ¿Vitamin B¿ bzw. Networking.