Coaching als Instrument der Personalentwickung

Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich Pädagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung, Note: 1,0, Technische Universität Dortmund, Veranstaltung: Hauptseminar: Strategisch orientierte HR-Prozesse entwickeln und implementieren, Sprache: Deutsch, Abstract: Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um die schriftliche Ausarbeitung der am

17.02.2006 gehaltenen Seminargestaltung ¿Coaching als Instrument der Personalentwicklung ¿ Eine Begriffsbestimmung¿, die im Rahmen des Hauptseminars ¿Strategisch orientierte HR-Prozesse entwickeln und implementieren¿ stattfand.

Obwohl sich Coaching in den letzten Jahren als ein anerkanntes und effektives Instrument der Personalentwicklung etabliert hat sich als solches weiterhin durchsetzt, steht es vor dem Problem, trotz seines an sich unverwechselbaren Konzepts weder eine begriffliche noch inhaltliche und methodisch-zielbezogene Einheitlichkeit erlangt zu haben. Coaching ist zu einem inflationär gebrauchten und oftmals praktisch missbrauchten Sammelbegriff geworden, hinter dem sich viele verschiedene Ansätze verbergen (vgl. BÖNING 2005, S. 21). Einerseits scheint jeder seine eigene Form von Coaching theoretisch entwickelt zu haben, andererseits werden verschiedenste Trainings- und Seminarformen von selbsternannten Coachs als Coaching bezeichnet. Diese Problematik bedeutet sowohl für Klienten als auch für professionelle Praktiker ein hohes Maß an Unsicherheiten und Störfaktoren.

In der vorliegenden Arbeit soll daher versucht werden, das unklare Feld des Coachings

anhand seiner begrifflichen Grundlagen systematisch zu erschließen.

Weil widersprüchliche Begriffsbestimmungen nicht zuletzt mit seiner Entstehungsgeschichte zusammenhängen, werden im zweiten Abschnitt zunächst ¿Ursprung und Entwicklung von Coaching¿ dargestellt, bevor im dritten Abschnitt eine ¿Definition und Abgrenzung¿ des Begriffs stattfinden kann.

Wie sich Anlässe für Coaching-Maßnahmen theoretisch systematisieren lassen und welche konkreten die am häufigsten beanspruchten sind, soll im vierten Teil der Arbeit, ¿Anlässe für Coaching¿, erörtert werden. Die daran anschließende Frage, an wen sich diese Anlässe überhaupt richten können, soll im darauf folgenden Teil ¿Zielgruppen für Coaching-Maßnahmen¿ beantwortet werden.

Der sechste und vorletzte Teil der Arbeit, ¿Etablierte Coaching-Varianten¿, legt dar, welche Formen des externen und internen Coachings sich in der Praxis durchgesetzt haben.

Im ¿Fazit¿, dem siebten und letzten Abschnitt der Arbeit, werden abschließend Chancen und Risiken von Coaching in der Personalentwicklung diskutiert.